viernes, 19 de agosto de 2011

¿Por qué fallan los proyectos?

Empiezo la andadura de este blog con una breve reflexión para tratar de esclarecer qué es un proyecto y por qué la mayor parte de los proyectos, a día de hoy, siguen fallando.

Hay cientos de definiciones para describir qué es un proyecto, aunque yo me quedo con una simple. Para mi un proyecto es cualquier esfuerzo temporal realizado para producir un resultado único, ya sea este un producto o un servicio.

Esto, evidentemente, es una simplificación, pues hay otras consideraciones a tener en cuenta para determinar si un determinado esfuerzo temporal realmente constituye un proyecto o no (duración, presupuesto, equipo, etc.), pero no es objeto de esta entrada del blog debatir acerca de esto.

Dicho esto, quiero centrar la atención de este primer artículo en las principales causas de fallo en los proyectos.

Según estudios de Standish Group, Gartner y otras afamadas consultoras, el promedio de proyectos fallidos es del 74%. SETENTA Y CUATRO POR CIENTO !!!
Concretamente, en proyectos de Tecnologías de la Información, este porcentaje se eleva hasta nada más y nada menos que el 90%.

La mayor parte de los proyectos incurren en sobrecostes, en retrasos en la entrega o bien entregan funcionalidades parciales, no cubriendo los objetivos iniciales planteados. Debido a esto, muchos de los proyectos simplemente se cancelan.

La perdida directa de recursos, así como el coste de oportunidad y el descenso de competitividad son las consecuencias primeras y más evidentes de esta alta tasa de fallo en los proyectos.

Pero, ¿por qué fallan los proyectos?
Hay muchos y muy diversos análisis de expertos que indagan sobre las causas.
Mi opinión es que, efectivamente, las causas pueden ser muchas y muy diversas y tener una fuerte dependencia con el tipo de proyecto, la organización o el cliente.
Pero hay un elemento común de fracaso que sistemáticamente se repite en todos esos proyectos fallidos: la mala o inexistente gestión de proyecto.

Los proyectos pueden fallar y fallan porque en muchas ocasiones la fecha de entrega se fija incluso antes de que el proyecto comience o se valore.

También pueden fallar porque el presupuesto es limitado e insuficiente para acometer con garantías todo el ciclo de vida del proyecto.

Otra causa frecuente de fallo es la escasa o nula comunicación entre los diferentes actores involucrados en el proyecto.

Tampoco se suele revisar adecuadamente el progreso del proyecto, con lo que se van introduciendo cambios sobre la marcha que pueden tener un impacto significativo en tiempo y costes.

No se realizan pruebas suficientes para asegurar la calidad de los entregables sino que esta tarea acaba recayendo en el propio cliente que recibe un producto lleno de bugs, con la correspondiente insatisfacción que esto le genera.

No se suelen implementar mecanismos de aseguramiento de la calidad, ni se documenta adecuadamente ni mucho menos se siguen estándares o buenas prácticas de la indústria.

Vemos que todos estos, llamemos puntos frecuentes de fracaso, son cada uno de ellos causa suficiente para que un proyecto fracase. No están todos los que son, pero sí son todos los que están.

Pero si hacemos un análisis entre líneas de los motivos de fracaso enumerados, podemos concluir fácilmente que todos ellos se resumen en la causa común que se ha apuntado anteriormente: inexistente o mala gestión del proyecto.

Todas las causas enumeradas son responsabilidad del Jefe de Proyecto (o Project Manager, término que utilizaré a partir de ahora). Si bien el Project Manager puede que no sea el encargado directo de efectuar todas las tareas necesarias para evitar que los motivos de fracaso afloren, si que es el responsable de diseñar una estrategia de dirección de proyecto que asegure el éxito del mismo y esto pasa irremediablemente por evitar los riesgos anteriormente descritos.

En el próximo articulo profundizaré más sobre la figura del Project Manager, sobre la necesidad de profesionializar este rol y sobre las diferentes formas que puede adoptar según el tipo de proyecto y la cultura empresarial, además de comenzar a dar alguna pincelada sobre las diferentes aproximaciones, metodologías o buenas prácticas que hoy día se perfilan como las más efectivas.

1 comentario:

  1. Nice post on project trainning on the above subject.Well described.As a manager i will say that for making a project sucessfull,you need to have a project trainning which will give you an idea of how to handle the entire project with its each and every sprints(each section of work). And a manager having a PMP Certification can handle it in a much better way.

    ResponderEliminar